Интервью с директором департамента логистики компании "Комус" Владимиром Шапкиным

ЖУК | Владимир Георгиевич, какова роль службы логистики в компании? Почему логистику выделили в самостоятельное направление, каковы результаты этого преобразования?
В. Ш.: Cлово «логистика» в компании появилось в 2000 г. и изначально воспринималось как ругательное. На ранней стадии этим словом называли несколько отделов, в частности отдел управления товародвижением. Компания «Комус» — крупнейший дистрибутор в России сразу на трех уровнях рынка — на оптовом, корпоративном и розничном, поэтому фактор логистики с ростом и укрупнением такой компании повышается и на некоторых направлениях начинает играть ключевую роль (продажи, качество и сроки исполнения заказов). В связи с этим началось формирование системы правильного управления транспортно-складским комплексом, а в 2001 г. было принято решение о

создании службы логистики, что значительно повысило ее статус в компании. В конце года 2002 г. центральный транспортно-складской комплекс (ТСК) вместе с отделом информационных технологий был передан в состав управления логистики, призванного решать задачи текущего обеспечения деятельности закупочных и сбытовых структур компа- нии, а также заниматься развитием всего комплекса логистики. В 2004 г. структура компании изменилась и управление стало называться департамен- том логистики. Так или иначе, компании, работающие на подобных рынках, в конце концов приходят к объединению всех направлений логистики. Это обеспечивает высокий уровень координации и снижение затрат в логистической цепи.

ЖУК | Какие функции возложены на департамент логистики?

В. Ш.: В настоящее время департамент логистики выполняет не все логистические функции — например, он не занимается работой с поставщиками и закупками. В его задачи входят прием, хранение, распределение, комплектация и доставка товара клиентам в московские магазины и региональные филиалы. Также в департаменте есть служба распределения товара по сбытовой сети.

ЖУК | Какую организационную структуру имеет транспортно-складской комплекс?
В. Ш.: Это два крупных складских комплекса, общей площадью около 40 тыс. кв. м. Численность это Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Ростов и т. д. Но, к сожалению, в этих городах, как, впрочем, и в Москве, логистическая инфраструктура не так развита, как хотелось бы. Стратегия компании «Комус» не уникальна. Это выход в города-миллионники и создание в каждом из них своего склада, т. е. приближение товара к клиенту. В Москве же местоположение складов сложилось исторически.

ЖУК | Каким образом Вы усовершенствовали систему распределения товара?
В. Ш.: В Москве сейчас идет переход на новую форму работы с клиентами — создание так называемых контакт-центров, где работают торговые представители и операторы по приему заказов. Такая система не требует существенных площадей и обязательного наличия склада при магазине: склады можно разместить в любом подходящем месте при оптимальных затратах.

ЖУК | В чем заключается принцип выбора местоположения складов, распределитель- ных центров?
В. Ш.: К сожалению, в России этот рынок не развит, существуют проблемы и с выбором участка под строительство, и с арендой складов. Поэтому компания, конечно, планирует район, анали- зирует расположение клиентов, объемы грузопотоков, а дальше, — как повезет. Даже если удается найти склад в подходящем районе, не факт, что подойдет само помещение. В Польше, например, из центра Варшавы до любой границы 300—400 км, и многие компании используют логистические парки вокруг столицы, осуществляя доставку из одного места. У России — иные масштабы, и логистические центры известны - это Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Ростов и т. д. Но, к сожалению, в этих городах, как, впрочем, и в Москве, логистическая инфраструктура не так развита, как хотелось бы. Стратегия компании «Комус» не уникальна. Это выход в города-миллионники и создание в каждом из них своего склада, т. е. приближение товара к клиенту. В Москве же местоположение складов сложилось исторически.

ЖУК | Как обстоят дела в регионах? В. Ш.: В крупных регионах, как, например, в Санкт-Петербурге, ведется работа в этом же направлении. В более мелких происходит разделение оптовых и корпоративных клиентов, поскольку требуются разное качество обслуживания, разные методы управления товарными запасами. Поэтому проще разделить Россию на секторы и отдать их оптовым менеджерам, которые должны договориться с представительством, работающим на данной территории, с целью четкого разделения рынка.

Термин «логистика» появился еще в Древней Греции. Он означает искусство вычислять, рассуждать. В Римской империи это слово ассоциировалось главным образом с правилами распределения продовольствия. Создателем первых научных трудов по логистике принято считать французского офицера Джомини, жившего в начале XIX в., который определил логистику как практическое искусство маневрирования войсками, включавшее не только перевозки, но и возможности планирования, управления, снабжения, определения места дислокации войск, а также строительство мостов, дорог и т. д.

Логистику впервые применили к хозяйственной деятельности в США в 1950-х гг. прошлого столетия. Можно считать, что именно тогда логистика возникла как наука об управлении материальными потоками, изучающая наиболее эффективные комбинации таких функций, как перемещение, обработка, хранение и распределение товаров. В настоящее время существует большое количество определений термина «логистика». В 1985 г. Совет логистического менеджмента США дал определение, которое получило наибольшее признание за рубежом и цитируется в большинстве западных учебников для вузов: «Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения требований потребителей».

ЖУК | Какие преимущества и недостатки внедрения on-line системы Вы могли бы отметить?
В. Ш.: Внедрение on-line системы еще не завершено. Ее преимущество состоит в том, что у каждого сбытового менеджера или оператора по приему заказов есть возможность увидеть реальное cостояние дел с товарным запасом на складах. К примеру, раньше, при системе периодического обмена данными, дела обстояли так: есть какието остатки на складе, но с ними уже «поработали» все каналы сбыта, поэтому можно только предполагать, имеется этот товар в нужном объеме или нет. А схема on-line позволяет отслеживать наличие товара и гарантирует, что выписанный счет будет зарезервирован, а товар отложен для конкретного клиента на определенное время. Поэтому в отношении вопросов получения данных о наличии товара на момент выписки счета ситуация изменилась коренным образом. Недостатки обусловлены главным образом проблемами связи. Если канал связи дает сбой, то на некоторое время одно подразделение отключается. Конечно, у нас есть резервные варианты связи, но качество обслуживания при этом становится ниже за счет замедления работы системы. Поэтому «минус» — это риски, связанные не только с нашими техническими решениями, но и с проблемами провайдера. Положительные результаты работы системы были достигнуты в начале 2003 г., а частично — еще в 2002 г. Сейчас время, ранее уходившее на телефонное общение менеджеров сбыта со складом, на рассылку факсов и некоторые другие функции, практически сведено к нулю; что-то уточнять менеджеру приходится редко. Но есть ошибки, от которых система не застрахована, связанные с человеческим фактором: на складе — пересортица, ошибки комплектации, в отделе сбыта — ошибка при выписке счета. Для минимизации таких факторов компании используют каталоги: клиент заказывает определенный товар, который видит, и называет или вписывает в заявку конкретный артикул «Комуса».

ЖУК | Оправдываются ли затраты, которые Вы вкладываете в сервис и повышение качества, действительно ли увеличиваются количество клиентов, обороты и т. д.?
В. Ш.: Сказать, оправдываются или нет, весьма затруднительно. В любом случае клиентами это будет воспринято позитивно, а противниками — негативно. Здесь спор ведется между снабженческо-сбытовым подходом и подходом процессным. Когда я проходил учебный курс в Польше, познакомился с бизнесменом, который купил на юго-западе России крупную, но «разоренную» базу. Сейчас этот объект оказывает логистические услуги по приему грузов, комплектации и т. д. Компания названа именно логистическим центром, что подтверждает: логистика на самом деле создает добавленную стоимость, потому что не каждый клиент может и хочет самостоятельно заниматься этими вопросами.

У некоторых фирм, как у «Комуса», например, просто нет альтернативы: никто на рынке не предоставляет услугу нужного качества и объема. Создавать свой склад, арендовать или использовать аутсорсинг — эти вопросы решаются в зависимости от мнения руководства и приоритетов компании.

Все фирмы, работающие на рынке офисных товаров, имеют собственное хозяйство; отличие состоит только в том, есть ли собственный транспортный парк или его приходится арендовать, но организация склада и комплектация всегда остаются внутри компании.

ЖУК | Какие основные параметры качества обслуживания клиента существуют в «Комусе»?
В. Ш.: Параметры качества – это прежде всего процент ошибок при комплектации, при доставке, процент претензий по бракованному товару. Учитывается также и критерий подоступности товара. Все эти позиции отслеживаются. Учетом и анализом причин возникновения ошибок, их исправлением занимается департамент логистики. Качество – это не только доступность товара (наличие на складе), но и четкий отбор товара под запросы клиента. Ассортиментная политика в «Комусе» дифференцированная. Для позиций, которые пользуются повышенным спросом, мы стараемся поддерживать запасы на таком уровне, чтобы обеспечить всю цветовую гамму для наших клиентов. А есть позиции второго плана, по которым «Комус» гарантирует только их наличие в ассортименте (т. е. без отбора по цветам). Мы идем на дополнительные затраты, увеличиваем складские запасы, что, безусловно, повышает сложность работы с ассортиментом. Например, вместо одной ячейки хранения нужно будет 10 для 10 разных цветов. Поэтому мы отделяем ходовые позиции, по которым можем потребовать от поставщика конкретных соотношений определенных цветов в каждой поставке.

ЖУК | Есть ли в компании отдел, который рассматривает претензии клиентов?
В. Ш.: Приемом и рассмотрением претензий занимаются менеджеры, работающие непосредственно с клиентами. На сегодня это самый простой и быстрый способ достичь взаимопонимания. Если ошибка возникла, требуется не столько определять, кто виноват или кому переадресовать жалобу, сколько исправить ошибку и удовлетворить клиента. А уже потом проводится анализ, кто ошибся, каковы причины, кто должен быть наказан. Менеджеры пересылают претензии в отдел департамента логистики, который их фиксирует, ведет учет и анализ. Любое обращение клиента или претензия принимаются в письменной или устной форме в течение 30 дней со дня исполнения заказа, но в принципе срок обращения клиента может быть и больше. Например, в случае дальней поставки или если сотрудник клиента был в отпуске и не мог сразу разобрать товар. Или, допустим, товар клиентом был заказан чуть-чуть с запасом и проблемы с товаром выяснились в момент начала его использования. В общем, подход гибкий и направлен на установление хороших партнерских отношений с клиентом. По обращению клиента пробле- ма обычно устраняется в течение 2 рабочих дней.

ЖУК | Какие шаги намерен предпринять «Комус» для развития логистики и сохранения лидирующих позиций на рынке?
В. Ш.: С моей точки зрения, имеет смысл рассмотреть товарные потоки по каналам сбыта и определить, каким клиентам какая логистика нужна, что для них наиболее ценно и приоритетно. Скажем, оптовому клиенту может быть вовсе не нужно то, что важно клиенту корпоративному. Планируется не столько иссле- дование, сколько специализация логистики по видам клиентов и рынков, за счет чего можно будет снизить уровень затрат как на саму логистику, так и на управление при одновременном росте качества обслуживания. Если нам удастся сохранить тот же уровень затрат при росте качества и специализации логистики, это уже будет победа, потому что у компании появятся конкурентные преимущества на рынке. Здесь всегда надо искать компромисс между желаниями отдела маркетинга, сбытовых менеджеров и возможностями логистики, т. е. рост инфраструктуры должен быть пропорционален росту оборота компании в целом. В противном случае произойдет сбой, и клиенты, несколько раз не получив нужный товар нужного качества в оговоренные сроки, откажутся от сотрудничества с компанией.